ATD企业教练指南

序言：

本书的核心：一个代表多方面最佳时间的教练模型。

1、 理论框架，思考人的行为与改变。

2、 学习设计、研究、演示、实施和评估一个能给组织带来价值的教练项目，从管理组织政治到建立教练准则等各方面。（本书主要讨论的是组织教练）

3、 描述一个流程的教练模型，帮助建立教练关系、手机支持数据、设立目标、应对障碍，达成目标。

导言：

一个涵盖企业多方面需求的教练模型，展示一种结果驱动、聚焦未来、基于数据

目标群体：想要学习教练技术的，职场学习与绩效（WLP）专业人士。该模型可以用于任何教练关系——个人、团队和整体组织

 高管教练/领导力教练

 职业生涯发展

 领导力发展

 职业或者技能发展

 绩效提升

 继任计划

 工作和生活平衡

 压力管理

 团队发展

 退休计划

 高管团队教练

几章内容：

1. 教练与其他组织改变方法

2. 明确角色定位

3. 构建教练基础

4. 共创伙伴关系

5. 搜集与分析数据

6. 反馈行为数据

7. 设定目标并跟踪进度

8. 举行教练对话

9. 管理教练项目

第一章、教练与其他组织改变方法

从本质上说教练是带来改变，教练VS治疗、培训、指导、咨询（有具体的对比表格）。

教练和其他方法可以很好的搭配在一起，对于一些培训项目，教练可以用于跟进，很对领导力发展项目，包括培训、指导和教练。教练没有太多硬性指标，更多是指导准则。

两种教练的认知方法：心智模式和推演阶梯。（推演阶梯工具的举例）。

第二章、明确角色定位

组织教练模型，结构性和灵活性。八个步骤，内容和流程各四个步骤。

1、 明确角色定位：

教练评定他们在组织内部的教练角色，包括教练对象是谁、可能的教练过程设计以及需要遵守的教练指导准则。

2、 构建教练基础

就角色和责任达成一致，互相建立信任关系，包含保密性、日常安排、缺席问题及责任问题等方面。

3、 共创伙伴关系

教练要建立信任，通过对话增进理解，深化洞察，促进行动。教练要同时用到聆听、表达（指导）、探寻（有意义的询问）以及其他强有力的对话技巧。

4、 搜集与分析数据

教练要搜集有关客户当前有效性的数据，并通过分析数据，发现客户的优势及需要提升的方向。

5、 反馈行为数据：

教练以激励客户采取积极行为的方式，将数据分析结果进行总结，并与客户沟通。（战胜阻力）

6、 设定目标、跟踪进度

教练和客户要根据目标制定行动计划、定期举行会面来跟踪进度，斌讨论收获和成果。

7、 举行教练对话

虽然每次教练对话的日常安排是客户确定的，但是教练需要提供教练对话的结构和流程。最初你和客户的议定，决定了你们多久会面一次，以及你们的教练关系维持多久。过程不会一帆风顺。

8、 管理教练项目

此步骤涵盖所有的前期设计以及与利益相关方的合作，包括规划、执行以及持续的管理及维护。

组织教练模型（强调组织内的系统模式）

教练的多重角色

 一位全职的培训师，有时候被任命为组织教练；

 一位与组织签有合同的外部职业教练，为组织的领导者提供教练；

 一位学习过教练的管理者，决定用教练员则来管理自己的部门；

 一位公司总裁，相信教练是提高业绩的关键，决定用教练式的领导风格来提高公司的客户满意度；

 一位全职的组织内部教练；

 一位人力资源部员工，有时候担任内部教练；

组织教练的情境列表：

 一个中层经理，希望提升领导力，进一步发展自己的职业生涯；

 一位在工作中遇到困境的员工，不知道如何重新振作；

 一位被认为有极大潜力的中层经理；

 一位领导者收到反馈说他的领导风格过于独断专行。

 一个成员和任务都发生变更的团队；

 一位员工，在收到调查反馈后，进行了三次跟踪教练，公司将此作为正式绩效评估过程的一部分；

 一位希望提高人际交往能力的员工；

 一个新成立的跨职能团队，希望未成功做好准备；

……………………..

教练类型：

外部教练（独立的，更有安全感）和内部教练（通常是人力资源或者培训部）。

培训和认证：

通常是国际教练联盟IDC的认可，会员制的组织，为教练提供资源和认证，包括多年的培训和练习，多次测试与考试，并不断学习。

教练的活动类型：

领导力和高管教练、职业生涯教练、绩效教练

第三章、构建教练基础

教练关系中的匹配要素：

 组织：个性文化、工作经验、组织绩效问题、组织使命、组织发展经验、其他

 团队：个性、团队教练经验、团队绩效问题、工作经验、其他

 个人：个性、工作经验、教练经验、教育、性别、年龄、其他

教练和客户的面谈：部分第一次湖面准备的问题

客户准备情况：是否抗拒教练、是否把教练会面放在首位，是否抗拒搜集数据等

道德问题：ICF是非盈利的个人会员制组织，有发布会员需要的道德标准。

教练协议：教练协议清单，个人教练协议清单练习

第四章、共创伙伴关系

任何时候，接受教练的个人、团队和组织都需要被支持、需要一种安全感。而通过使用对话技巧来建立互信、增进理解、增强自我察觉和自我发现，能更好营造这种效果。

教练空间：基于真诚、接纳和责任的合作关系。回想一次你感到安全并且受支持的经历。

教练语言：提出有力的问题、理解他人背后的想法、专注倾听，并运用对话技巧促进他人反思和成长。

技巧1：倾听（三个层次）：

1、 内在倾听：只是从自己的经验和需求出发倾听，不能创建教练空间。

2、 专注倾听：聚焦对方，并试图理解对方，通过点头认可、提问、澄清、反思、探寻、支持以及解决问题等方式，表明你在倾听。

3、 整体倾听：提现教练本质，包好所有第二个层次的要说，增加了一些，包括观察、表达观察结果，进行类比、比喻，与同一情境下的其他想法与模式联系在一起等，通过支出客户身上的模式和关联，教练可以发掘出客户自身未曾发现的问题。

技巧2：探寻：

有目标的提问，要有真正的好奇心，通过提问来了解对方所说的话和所做的事情背后的原因，不要主观臆测。

技巧3：表达

和探寻是相辅相成的，分享你的想法，并通过解释其背后的原因来提出建议，测试你的判断是否正确，促进对方的参与和合作。

你所提出的问题，应该是能够引导出客户行为和想法背后的原因。

对话技巧的示范（表格）

第五章、搜集与分析数据

在选择数据的来源和方法的时候，重点是考虑需要何种信息，以及这些信息将如何使用。完成信息搜集之后，需要进行分类，提取出有意义的主题。

数据的来源：

1、 可以从客户那边搜集信息

2、 可以从他人那搜集信息，需要注意保密性和目的，要对其可靠性、冬季、目的进行必须的评估和认真考虑。

3、 可以依靠自身来搜集信息，在一起工作中观察行为。和客户约定好这样的工作，并且探讨你发现的信息。

工具和方法（表5-1）：

自我评估、360度调查、形象研究、环境和员工意见调查、焦点小组调研、影子观察。

1、 自我评估问卷：最流行、最简单的一种方法，比较经济快速，很多问卷有个人和团队版本，有些自我评估和数据库可以联系到一起，可以将结果与一般人群或者特定人群对比，

可以自己完成评估，而且可以参照更大的数据库来看待自己的结果。

2、 360度调查：更广阔的视角，成本通常比自我评估高，有启动费用，不过可以提供大量反馈数据，比自我评估更全面。很多组织用360度调查来支持领导力发展，并且公布汇总结果，展示组织在特定领域内的发展。

3、 形象研究：定向的360度调研，目的是搜集个人或者团队多方面的信息，这种方法通常需要娴熟的教练能较好的使用。

4、 环境和员工意见调查：了解一个部门、分公司或者组织整体情况的一种常用方法。大部分网上进行，调查莫一方面满意度。十分有价值而且易于使用。这些数据还能用于衡量某些领域发展进度。风险在于如果调查完没有相应措施，院工会认为反馈没有受到重视，影响组织信誉。

5、 焦点小组调查：针对具体问题进行数据搜集时常用的一种方法，需要熟练的引导技巧。提供关于团队或者组织目前重要问题的实时数据。除了传统的之外，很多现在用软件和系统实现。

6、 影子观察：结构化的活动，教练陪伴客户进行各种工作活动，大量机会观察。有些组织和客户不太接受这种方式。

以上法法要做出选择，哪些方式最适合客户，可用资源是什么，数据如何使用。（集中情境判断使用）。

数据分析：距离克雷格的例子（表5-2、5-3、5-4、5-5）

按照做的好的和弱的分类、按照主题和假设分类的不同举例。

第六章、反馈行为数据

将数据置于情境之中

支持反思

建立新的联系（约翰的案例）

做出明智的选择（表6-1示例）

讲想法付诸行动

第七章、设定目标并跟踪进度

（马特的案例）目标和预期结果可以用各种各样的方式记录，集中起来列入行动计划中。

确定教练目标、选择可行方案、撰写支持行动的目标、把目标整合到教练行为计划格式中、以教练行动计划作为工具用来支持学习性谈话和跟踪发展。

 设定教练目标

 选择可行性方案

 撰写支持行动的SMART目标（表7-1教练目标）

 将目标整合到教练行动计划中，通常包括日志、任务、反馈、阅读、能力训练、道具、信息搜集、调查、角色示范（表7-2的简版行动计划，表7-4详细的行动计划，图7-2思维导图行动计划）

 跟踪进度（拉里的案例）

 运用恰当的衡量方法：

1、 教练之初就制定可衡量的目标

2、 教练过程中，及早搜集绩效数据和反馈信息，以便客户了解相对于要实现的目标，自己的现状如何。

3、 在教练过程中和教练关系要结束的时候，继续搜集绩效和反馈数据，以便客户衡量自己进展。（表7-5，衡量方法）

 选择衡量工具：

1、 定量差距分析（表7-6）

2、 小型反馈调查（表7-7）

3、 直接观察反馈（表7-8）

4、 自我评估（表7-9）

5、 行动计划自我评估（表7-10）

第八章、举行教练对话

（胡安妮塔的案例，引出COACH模型）

COACH模型：

C=厘清现状（Current Situation）

当前情况，从上次会面到现在的反馈，包括行动计划的落实程度，以及未曾意料的问题等。

O=确定目标（Objective）

确定培训目标和预期结果，聚焦于监督进展

A=可选方案（Alternaties）

探索达成目标的不同方式和想法，可运用头脑风暴和其他方式，帮助可以反观自己的推理方式，信念、感受和认知。尽量避免提供你的观点，使用强有力的提问技术。

CH=做出选择（Choices）

谈话的结尾，形成一个行动方案。

COACH模型中的提问和表达

困境中的客户：

恐惧，让恐惧的内容说出来，可以讨论。

自我，通常可以理解为自大，帮助客户放下自我，改变。

缺乏耐心，改变需要时间。

（表8-1，帮助客户拜托困境）

第九章、管理教练项目

（大型科技公司HITEC的教练工作小组案例）

将教练项目与现有的相关要素联系起来非常重要，比如绩效评估、360度调查、职业发展规划、需求调查、企业调查、领导力模型、培训项目以及其他发展途径。通过整体化方式，教练项目可以进一步强化和建设学习型组织，提升组织绩效。

采用系统化教练方法的时候，需要注意两个方面的协调：一个是和项目相关的利益者之间的相互交流和意见一致。另一方面是员工。

教练项目需要与公司其他发展项目联系起来，如果一个员工正在接受教练，同事有参导师是项目和260测评，教练应该帮助员工协调者三个方面的活动和结果。

创建愿景：

“组织实行教练项目的驱动因素和动机是什么？”你需要描述一幅项目的整体画面（表9-1组织驱动因素与愿景）

评估企业准备度：

内部如何评估和取得支持。（表9-2，评估组织准备情况）

项目的设计（表9-3，教练项目设计清单）

推广项目和协调角色

利益相关者、决策者、教练对象的上级经理的沟通和节点。需要谈判策略、思考各方面立场的冲突，驾驭号组织的政治氛围。

衡量过程与结果

项目需要持续监管、跟踪和维护。从不同层面上展示投资回报也很重要。这需要明确的责任制、评估方式、政策和流程的持续改进，以及整个企业的顺畅沟通。（表9-6，评估类别和建议）。

教练应该设计一个工具，横河Philips及其五大评估领域。从以下四个角度对结果进行管理：

 项目支出的使用效率

 管理和流程的有效性

 教练的能力和有效性

 教练的有效性

公布成果（广为告知，提高影响）

 企业内部专门期刊或者教练期刊

 公司上下级的员工会议，举行信息分享，分发工作辅助手册，促进学习

 举行学习社团会议或者在线交流

 使用教练技术进行团队教练和团队建设

 将教练项目迁入现有项目中

 让关键领导者，在相关会议或者其他渠道分享经验

 讲所有管理者培训为教练，以建设整体的教练文化。

培养教练

驾驭挑战

 客户与教练不能融洽相处

 客户指责教练

 教练能力不足

 教练给出的建议与企业不一致

 客户不需要教练

 外部教练推销自己

 教练过程中宝露出其他的组织问题

规划必须在教练项目启动之前进行。

管理、衡量和沟通项目的结果必须贯穿教练过程的始终。

当企业启动教练系统时，教练应该设计一个流程，与其他的发展活动做好协调，支持组织的战略目标，适应组织文化，并满足被教练员工的个人需求。

必须明确项目的管理者，并由他们获取所有利益相关者的支持，解决立场冲突，申请资金支持，制作清晰的教练指南。