实达PC挤过独木桥

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写于1999年。

1996年，联想PC勇登国内PC市场头把交椅，在这种士气鼓舞下，从1993年起一直沉默的国产PC品牌于1997年重新活跃起来，市场上雨后春笋般涌现出数十家国产PC新品牌。

这当中有业界宿将四通、华胜、紫光、同方的自有品牌；有海星、和光这样以前以渠道著称的公司推出的自有品牌，也有新参加PC市场角逐的家电新军海信，更有一些以前听都没听说的公司推出的崭新品牌。

尽管1997年的舆论已经以美国为例警告中国PC的独木桥挤不下这么多品牌，但非要挤上PC独木桥的新品牌都自信有能力将别家从桥上挤下去，自己徜徉而过。

实达PC正是在这种背景下披挂上阵的。当初决定做PC的时候，实达总裁叶龙也没料到会有这么多品牌同时上，而且等实达PC在1997年9月1日挤上独木桥叶龙只投了2000万元，一年之后就收获了一个赢利1500万元的实达PC，太让人羡慕了，但不知叶龙任用贾红兵的眼光算不算投资。的时候，时间已经比其他新品牌晚了许多。

因此，当实达PC上市的时候，舆论普遍的反应是：“实达终端做得好好的，怎么也来E941PC这个浑水？！”大家都没拿实达出PC这件事太当回事，实达PC只是众多PC新品牌中的一个而已，并没有什么可圈可点之处。

但是，等到1998年年终算账，实达PC却成为众多新品牌中最亮丽的新星——销售量达到15万台，赢利达到1500万元。这个成绩标志着：实达PC只用一年多时间就从1997年的PC新品牌混战中冲了出来，挤过独木桥，加入了由联想、方正、同创组成的PC第一阵营角逐。

背 景

1997年6月30日，实达电脑公司成立。

7月5日，鼓岭集训班上，贾红兵提出实达电脑发展的核心理念。联合舰队计划出台。

8月29日，实达系列微机产品发布暨展示会在福州举行。

8月30日，实达电脑在北京、上海等五大城市开始巡回展。

9月，实达电脑月销量突破2000台。

10月7日至8日，实达电脑第四季度市场工作会议在福州召开，决定生产线扩建、申办生产许可证、导入ISO9001、建立蜂巢工程等大事。

10月，推出实达首次促销活动“共享蓝天在金秋”。

10月底，发展合作伙伴达135家、建立了30家专卖店。

11月，确立了走低价位、经济适用型的路线。发布面向证券、教育系统的大地系列和高性能、低价位的蓝天E系列。

1998年2月，提出了“闯万台关”目标。

3月，顺利完成“闯万台关”目标，月销量稳定在万台以上。

3月26日，在北京召开了实达电脑首届代理商代表大会，明确提出实达PC1998年主要市场目标将集中于家用市场。

4月，提出了“网际网”营销新概念，与连邦、S300软件连锁组织签定代理合作协议。

5月，完成了8个大区客户服务中心和16个省级维修点的建设，提出了“专用机种”的PC新概念，OEM联想“幸福之家”。

7月1日，正式开通24小时全年无休免费咨询电话。

7月3日，年产20万台的实达电脑芜湖生产基地正式投产。

8月6日，实达电脑98机构整合方案正式出台。

12月，实达电脑通过ISO9002质量认证。

1999年1月，实达电脑通过了CCEE安全认证。

3月底，实现第一季度销量超过4.5万台。

主流梦想

从1988年实达成立那天起，实达人心里就一直揣着一个PC梦，并在1992、1993、1994年多次尝试过做实达品牌的PC，一年销量一两千台，主要销在福建，规模小，没什么影响。但这些不算成功的尝试没能使久做“非主流”外设的实达放弃“做主流PC”的梦想。

1997年春节前夕，叶龙进京拜访当时的电子部计算机司司长杨天行，杨天行建议实达做PC，并向叶龙透露了电子部将重点支持国有品牌PC的信息。

杨天行的建议正中叶龙下怀，回到福州，从2月到5月，叶龙主持实达上下就“做不做PC”进行了多次研讨。当时不少人提出，实达到1997年再上PC已经太晚了，联想PC已经做得很大，实达再做，没太多机会。

叶龙极力主张做PC的观点旗帜鲜明：“实达要成为国内有影响力的品牌，没有主流产品，仅靠终端和打印机肯定不行。”“终端利润还可以，但是它的销售额比较小，不足以支撑一个大企业。”“实达再发展需要一个大产品来扩张，实达外设虽然做得出类拔萃，但传统终端的前景已经能够看到，不会维持很长时间的增长。”

不在本来优势的外设项目上加大投资，而是分出一部分资源做PC，PC没做成，外设优势又丢了该怎么办？

叶龙称，自己仔细考虑过这个问题，但叶龙认定产品的多元化和产业的多元化是两个概念。“中小公司应该守住核心技术只做一两个产品，但实达作为一个大公司，肯定要做信息产业里的产品多元化。因为任何一个产品都有起落的时候，一个大公司要保持可持续发展，将命运全寄托在一两个产品上肯定不行。”“当然，终端在资源配置上肯定会排在PC之前，当资源不够的时候，我们会优先对优势产品进行足够的投入，不会平均投入。现在实达资源够，所以该上PC。”

叶龙要请比自己“出道”还早的贾红兵

1996年8月8日，实达上市后，资金充裕，品牌知名度提高了许多，多年做外设所形成的客户基础也比较扎实，做PC只缺领军人物。

PC总经理人选，叶龙明确提出从外面请。“从实达内部抽人做PC有两个问题：第一，实达内部的人对PC认识和理解不够。外设和PC区别很大，PC变化非常快，一个月，甚至一个星期变一次；外设三个月，甚至半年才变一次。用运作外设的模式运作PC，很难成功。其次，实达原有的人才已经被赋予了重任，很难再分出精力兼顾PC。”叶龙找到贾红兵之前，找过另外几个人，总觉得还不太合适。

贾红兵“出道”比叶龙早，曾经与何志毅、胡钢并称福建计算机三巨头。1988年，实达创业之初，贾红兵任总经理的智达公司就已经有了几百万元的资产。实达创业者当年曾感慨：“我们什么时候能够做到像智达这么大啊？”实达、智达一字之差，实达在外面做业务，时常被误认为是智达，让实达人挺尴尬。

但是到了1997年，贾红兵风光不在，1997年的叶龙不仅当选“全国十大杰出青年”，还成为了中国计算机界年轻的“十五大”代表。

这种背景下，叶龙该以何种“大度”请贾红兵，贾红兵以何种方式“屈尊”进实达，双方都必须具备很好的心理素质才行。而且，在实达内部，中层有些骨干对从外面请人做实达PC有情绪，觉得实达没有将机会留给自己人。

贾红兵关掉自己的公司给实达打工

智达不了了之，“新世纪电脑”惨败，尽管都有很多外在原因，但贾红兵还是认为自己无论如何解释都难逃其疚，觉得自己没有多少脸面“再跟这个人见面，跟那个人见面”。贾红兵引身而退，领着办新世纪剩下的四五十人，不声不响地办起了新亚太公司。贾红兵从“场面”中消失了两年。熟悉贾红兵的人说：“老贾最辉煌的时候不是现在，当年办新世纪的时候，老贾躺在美国的宾馆里指挥国内的生意。对于已经辉煌的贾红兵该如何看待现在的成绩和努力?新亚太起点很低，只有50万元注册资金，业务是代理HP产品。1996年，新亚太营业额为8000万元，是HP优秀代理商。因为新亚太是贾红兵和一些骨干员工的持股公司，所以，尽管新亚太业务做得不是太大，但贾红兵他们个人的收益都很好。

新亚太两年是贾红兵赚钱最多的两年，但贾红兵做大企业的心没死。要将新亚太做大，贾红兵不担心市场不够大，但苦于资金不够，靠HP给的一些信贷额度支持，很难成大事。

1997年，贾红兵一个管内务的副总经理要去实达，帮助实达和DEC合资办工厂，贾红兵没拦她。临走前，这位副总问贾红兵去不去实达，并对贾红兵说，实达有可能做自有品牌的PC。

贾红兵的过去

贾红兵的失败比成功多。

1984年，贾红兵随何志毅办厦门东南电子有限公司，贾红兵是“大内总管”，负责进出口、内部管理和政府机关协调。东南公司主要业务是代理北极星计算机，业绩不错，但因为投资方追求既得利益，要求分红，而何志毅、贾红兵想将企业办大，不愿意将利润分掉的分歧，导致何志毅、贾红兵集体辞职过两次，最后东南电子不了了之……

1986年，贾红兵随何志毅回福州创办福建省计算机系统工程公司。这个公司是福建省计算机公司的全资子公司。为避免这个公司重蹈东南电子的覆辙，何志毅和贾红兵策划创办了智达公司，让福建省计算机系统工程公司成为智达最大的股东，但智达还有其他外资股东。贾红兵是智达总经理，何志毅是董事长。何志毅长期在国外学习，智达由贾红兵打理。

1987年，智达和一家香港公司合作推出了自有品牌的智达PC，一年销量一千多台，当时全国的建行系统几乎都在选用智达PC，智达在国内创出了一定名气，公司发展到二三百人。

1989年，何志毅从美国回来，升任福建省计算机公司总经理。贾红兵称“这下坏了。”何志毅当了母公司总经理后，马上调贾红兵去母公司任微机事业部总经理，掌管PC业务。贾红兵不愿意去被他称为“大国营”的福建省计算机公司，上班十天就从岗位上逃回了智达公司，原因是：“我刚给微机事业部发了12元劳保，就有人说我贾红兵乱发钱。而且，以前办公司，没有人到我家谈工作，到了‘大国营’后，很多人朝我家跑，这个人讲那个人的话，那个人讲这个人的话。人事关系太复杂了，很烦。”

何志毅想通过改造国有企业的办法将事业做大，贾红兵想另起炉灶将事业做大，两人的矛盾不可调和。

贾红兵的一个手下被母公司除名，愤怒的贾红兵带领智达28名骨干一齐辞去了公职。辞职会上，贾红兵上台宣读辞职报告，宣读完毕，底下鼓掌，贾红兵领着28人退出了会场。贾红兵等人的辞职在福建引起了震动，这是福建省第一次有这么多知识分子集体辞职。

贾红兵一班人辞去公职并非想离开智达，他们天真地以为自己只是辞去了福建省计算机公司的公职，而智达不只福建省计算机公司一个股东，其他股东依然可以聘用他们干智达。但是，福州市经委的工作组很快进驻智达公司。贾红兵一看形势不好，赶快写材料向社会说明情况。贾红兵一边写，手下一边打印，三十多页的《我们为什么走上辞职的道路》很快散发到了福州市各大机关单位。但最后智达这个公司还是被停业了，尽管很多股东不同意。

智达关闭之前，贾红兵已经感到形势不妙，就找到一个外商，嘱托他注册新世纪公司，智达一关门，贾红兵立即领着智达的一批骨干开始了新世纪的创业历程。

这段故事后来被人写成小说《反水》，刊登在《小说家》上，后被《中篇小说选刊》转载。贾红兵在小说中叫欧阳凯。

新世纪营业额很快做到了两个亿，组建成了集团。新世纪品牌PC的年销售额也达到了五六千台，这个销量当年在国有品牌中可以排第五、第六位。新世纪成了福州开发区的一面旗帜后，开发区参股了进来。

今天，贾红兵承认自己那时有些沾沾自喜。“新世纪注册资本才1500万元，但为了做形象，新世纪贷款三四千万元盖了两座大楼，一进福州开发区第一座楼就是新世纪的。

但是，在1993年，新世纪PC和国内其他品牌PC一样遇到了国外品牌沉重打击，新世纪PC靠直销，走行业用户，但是银行用户在1993年下半年全部转型到了AST、康柏和HP原装机。行业渠道兵败如山倒，新世纪资金一下流不动了。

此时，贾红兵看到了代理HP产品的前景，也从HP那里谈下了代理资格，但是，做代理，没有足够的资金做不大，新世纪盖大楼欠了银行三四千万元贷款，此时再想从银行贷钱很困难。贾红兵找到银行，银行对贾红兵说：“我们知道新世纪是你负责，但是，你只是一个雇员而已，你不能代表股东，要贷款找股东拿资产来担保。”

但是此时，贾红兵的股东们一看新世纪遇到困难，全都收了回去。给新世纪投资的是些香港公司，它们的投资在新世纪前几年业绩好的时候都收回去了，现在一看大势不好，就不愿意再过问新世纪的事了。贾红兵天天给香港的股东们发通知，要求开董事会，总没回音。“当时只要有2000万元投进来，企业马上就可以活起来。代理HP那几年很赚钱啊。”“现在可以采用让股、卖股等手段筹集资金，但过去没这些办法。”

贾红兵苦撑了整整10个月，董事会还是开不起来，银行三四千万元贷款的利息也开始偿还不起了。1995年底，银行冻结了新世纪的账户，新世纪大楼被银行“接管”。

就这样，新世纪这个曾经发展到六七百人，和实达一起并称福建省计算机产业两面旗帜的公司陨落了。

副总走了没多久，一位记者前来拜访贾红兵。期间，该记者和叶龙通了个电话，电话临结束，他问贾红兵要不要向叶龙问个好，贾红兵接过电话和叶龙寒暄了几句，叶龙在电话那头突然说，要找时间和贾红兵好好谈谈。

叶龙找贾红兵正式谈之前，先让自己的副手到贾红兵那里探了探口风，问贾红兵愿不愿意来实达。

考虑到自己出道比叶龙早，现在却要去给叶龙当部下，而且，去实达论挣钱也没有在新亚太挣得多，贾红兵没有一口答应下来。贾红兵回去和新亚太员工讨论去实达的事，大家比较一致地认为：新亚太办了两年，虽说也赚了一些钱，但不稳定，公司未来怎样长期发展，没有很明确的方向。大家基本上同意一同去实达。

贾红兵进实达做PC，不只是他主观上愿意不愿意的事情，反过来，贾红兵也要通过实达高层的“考试”。贾红兵“答卷”很出色，答完题，贾红兵只在外面等了十分钟，就被通知“没什么问题了”。

接下来的问题是新亚太怎么处置。贾红兵主动提出不要实达收购，也不要实达兼并，只要实达拿出50万元补贴一下新亚太短时间内清库的损失就行。实达马上同意了这个方案。

贾红兵提出这个方案基于两点考虑：实达一下投2000万元进来，新亚太要参股，只能占一点点股份。“一点点有什么用！还不如将货卖完，将钱分了，把人带进实达组建新公司，让实达做100％的股东。再说，购并、控股等运作方式，都要经过很烦琐的审计，很耽误时间。”其次是“真正要进一个企业做，要价太高也没什么意思，何况我们还没有真正做起来呢？”5月，贾红兵和实达谈完，6月，新亚太关门。

贾红兵不是一个人进实达，是一批人，贾红兵办过很长时间公司，有现成的一套文化和理念，贾红兵带来的文化会不会和实达原有的文化不相容？

这一问题，叶龙认真权衡的结果是：“PC运作非常快速，它所产生的文化和外设文化不一致是很自然的事。既然我们要将PC做成实达的主流产品，那么，实达就应该逐步接受PC的文化。”

贾红兵是外人，叶龙怎么敢一下子将做PC这样重的担子托付给他？“实达历史上就是这样过来的，1995年，实达和福建省外部设备厂强强联合，重用了外部设备厂的骨干。每年，实达都会从外面进一两个人，实达很愿意让他们挑重担，让他们去试。”“通过几次接触，就看准一个人不现实，所以，实达不会一下子赋予这些人很高的职务。贾红兵一来也没给他副总裁的位置，等大家都看出他的成绩，1998年10月，没等年度结束，实达就提他当副总裁，而且排位很靠前”。

“反过来说，贾红兵心态也比较好，他来了，没有和我提要担任什么职务，而是扎扎实实做他的PC总经理。做好了，他也没有和我提要怎么样，反而，我们觉得应该给他承认。”

贾红兵总结实达PC脱颖而出的经验时，将叶龙放权列为很重要的一条。一开始，实达安排一个副总裁指导实达PC，贾红兵觉得很难和他相处，就打电话跟叶龙说：“算了吧，还是你来分管实达PC，或者另外换一个领导。”叶龙很快接管了实达PC。叶龙来管，贾红兵很舒服，因为，“只要我们报上去的东西，他基本上都同意，基本上都放手让我做，这一点很不容易，因为，我毕竟是从外面来的人。”龙说他这样做理所当然，“集团原有的人，

包括我在内对PC都不太熟悉，不太熟悉，就不好太多发言。”

上山集训

1997年6月30日，实达PC成立大会召开，贾红兵站在台上慷慨陈词之余往台下一看，看见的全是跟随自己多年的人。贾红兵带到实达的人一共有40多个，这些人在采购、技术、销售、市场等方面有着丰富的实战经验。实达PC成立之初就有一支富有经验的队伍是实达PC能够脱颖而出的一个非常重要的原因。

开完誓师大会，贾红兵将这支队伍拉到福州郊外一座山上培训。贾红兵听过原HP中国总裁程天纵有关“管理过程”的课，这个课程涉及怎样确立企业目标，怎样进行过程控制等内容。上山后，贾红兵一个人给这支队伍培训了7天“管理过程”。

这7天的培训不只是理论探讨，7天培训下来，实达PC的企业目标明确了。上山之前，集团想让PC公司既做实达PC又做DECPC代理，经过对企业目标的讨论，贾红兵他们决定只做实达PC，不做DEC代理。因为“一心不能二用，实达PC暂时没有余力再做DEC代理”。因为要干大事，要做有意义的事，这批人放弃了自己的小生意，为实达打工，看中的是舞台以及自身能力的提高。用贾红兵的话说就是，“本事学成了，又不能和实达共享利益，真要出去自己创业，我也不拦着”。

结合过程控制分析，实达PC明确了研发部门什么时候出产品，生产部门什么时候建工厂，销售部门何时出去建销售点的时间表。实达PC在管理方面的规章制度、财务制度也在这次培训上初建雏形。

贾红兵自豪地称，他的队伍上山时还是一盘散沙，下山时已经形成了团队，而且，“每支团队都有自己的计划，下山就能照计划做”。

1997年没能完成任务

贾红兵本人“下山”第一个任务是和研发部门一道到全国各地跑一圈，考察PC配套厂商，仅机箱厂贾红兵就去过四次，出于资金原因，贾红兵决定先不自己“开模”定制机箱，而是用现成的机箱设计，但他要求机箱厂在实达PC的LOGO处开一块小模具，让实达的LOGO凸出来，不像兼容机商标是贴上去的。

一把手如何定位

相对于联想当年的新老交替，实达的交替工作可能在某种程度更难。联想当年要换掉的是老一辈创业者，新陈代谢，老人终归要被替换掉，这种自然规律谁也无法阻挡，只是时间迟早而已。实达不同，实达的创业者几乎都是年轻人，实达在发展中要替换掉的人都是年轻人。

所以，叶龙说，在实达一定要建立一套“年轻人不压制年轻人”的体制，让这种机制不断地淘汰人，以便给后进实达的优秀人才腾出位置。

实达要发展必须引进新人，过去实达需要对硬件熟悉的人才，现在实达需要的是对信息服务熟悉的人才。而一个企业发展对于新知识、新人才的需求，仅靠企业自身的生长发育远远不够。企业原来居于高位的大多数人自身的进步一定赶不上十倍速向前发展的IT产业的步伐，企业要赶上整个产业前行的步伐，就必须从外部注入“新鲜血液”。

叶龙坦言，“实达用人是不断地向上替代，包括替代我。”“但这种替代不能是刻意的，不能是集中大批次的，而应该是随时的，不间断的，要极力避免给人造成‘大换血’的印象。对于换下来的人也要做个案处理。”

实达PC的生产车间设在实达终端厂，开始只用了一半车间，不到400平方米，没有工人。7月份，实达PC分配来了20多个大学生，全都上线当了工人。1997年9月，实达生产出第一批500台奔腾MMX166PC，9月卖出了800多台。

重新开始做大事的贾红兵对实达PC的形势判断相对乐观了些，他认为实达PC在1997年能完成1万多台的销售，但最后只勉强完成了一万台。贾红兵将原因归结为“8月份推出的产品不行”。

1997年年终算账，实达PC亏损了500万元，产品上收支基本打平，赔了400万元广告费。尽管没能完成任务，但草创时期，队伍尽了全力，也很劳累，叶龙看到了这一点，问贾红兵：“是不是可以发些奖金？”贾红兵说：“不发。”1997年，实达PC没有一个人拿到奖金。

不做商用专做家用

1998年1、2月份，实达PC依然卖得不好，月销量只有2000多台。贾红兵急了，3月，实达PC新品一推出，贾红兵马上决定在上海降价促销，亏本做销量。由于实达PC卖得太便宜，致使整个3月，在上海的其他家用品牌基本上都没怎么卖出货。

上海促销，亏本赚吆喝，不仅为实达PC造了声势，更为重要的是，上海促销让贾红兵看清楚了实达PC应该定位在家用。

实达做终端出身，客户基础在行业，品牌基础也在行业，叶龙当初之所以敢做PC的理由之一就有“实达多年来已经积累了一定的行业客户基础”。贾红兵也是行业销售出身，其工作内容一度就是和竞争对手在银行系统“拼大单子”，直到后来代理HP，贾红兵才开始从事分销业务。

这些背景决定了实达PC一开始不可能明确定位在家用电脑上，上海促销的良好结果让贾红兵迅速认识到，当时只有家用电脑市场上厂商投入力量还比较薄弱的现实。“家用品牌中响当当的牌子只有联想，联想之外，老百姓对其他品牌，没有形成深刻的印象。1997年，家用电脑市场上联想排名第一，长城第二，但长城只销了2万多台，方正、同创在1997年还都没用力做家用市场。”

深谙行业用户心理的贾红兵也分析了实达PC开拓行业市场的不利因素：“一个行业用户如果已经买了实达终端、POS和打印机，现在又要将PC加进来，采购人会顾虑50％的货款已经给实达了，现在要给到80％，单位里的人会怎么看待这单生意？”“另外，一个新品牌进入行业需要一定时间，行业用户购买过程通常是：选型完了，试用半年，下半年才少量定一部分货。实达PC等不起。”

想明白这些，实达PC很坚决地舍弃了商用市场，商用机经常被搁置三个月价格都没有变动。贾红兵很清楚地告诉他的销售人员：“商用机有人来买，就卖；没有，不要花气力去推，你们只要专心致志做好家用机就行。”这是因为，“任何企业的力量和影响力都是有限的，都没有办法覆盖全部市场，所以，必须针对一个市场突破以后，再考虑下面的事情。”

为什么能便宜

对于“后进”品牌而言，低价无疑是一柄利器。1994年，联想靠“怎么看怎么像兼容机”的低价E系列冲开了国外品牌一统天下的市场，TCL彩电当年也是靠着低价大屏幕撕开了长虹和国外品牌构筑的市场壁垒。实达PC切入业已被“瓜分”完毕的PC市场，依然没有什么新花样，“低价”而已。

家庭用户对价格十分敏感，但价格最低的兼容机劣质的口碑让追求低价无止境的家庭用户心有余悸。抓住家庭用户这种心理，实达PC适时打出了“价格最低的知名品牌机”旗号，将价格始终锁定在比联想、长城、方正低1000元至1500元，比兼容机贵500元。多花500元，就能买到有品牌、有服务、有保障的实达PC，对家庭用户很有诱惑力。

定位在低价家用PC，不只贾红兵一个人想到。1997年，四通原来做自有品牌PC的总经理也提到过这个方略，但是后来四通自有品牌的PC不了了之……

个人的力量

以往，分析中国PC产业前途、中国软件产业前途，我们不是更多地关注外在的竞争环境，就是更多关注企业内在的竞争实力；然后，再根据历史的经验，进行合乎逻辑的解释、判断和预测，但这种分析往往不能切合实际，因为这种分析很少关注过个人。

联想如果没有杨元庆，联想PC还是现在的联想PC吗？中国如果没有联想PC，中国现在的PC市场格局还会是这样吗？同样，在1997年PC新品牌混战中，实达PC能够成为最大的赢家和它的领军人物贾红兵也有着直接的关系。

论公司知名度，实达比不上四通，和紫光大约差不多；论投入，实达的投入并不多，只有2000万元；论队伍，实达没投入一兵一卒，但是叶龙找到了贾红兵。

实达PC和实达VCD相同的开始不同的结果从实践上再次证明了个人的重要性。实达PC和实达VCD几乎同时上马，VCD投入不比PC少，但实达VCD现在停掉了。叶龙承认，“实达VCD和实达PC反差非常大，PC做得很好，VCD做得不是太好，付出了一些代价。”原因是：“我们没有具备做家电的人力资源，缺乏做家电产业的经验积累和对这个行业的深刻理解。”另外，“谁也没料到VCD会在爆炸性增长后迅速进入恶性竞争阶段，众厂商都运用中央电视台这个最强的广告武器，致使成本大幅度提高。”

个人的力量的确有限，但是一个帅才的力量，并非几个普通人力量的简单相加就可以企及，特别是在智力行业，帅才的决策、策划、管理以及号召力所起的作用和传统行业中“十个农民刨地比一个壮汉多”完全是两码事。

在竞争激烈的市场上，谁都想通过低价增强产品竞争力，但不是谁都能在压低价格的同时也赚到钱。

传统的产品定价方法是“价格=成本＋利润”，在贾红兵眼里，这种定价方法不符合客户导向模式，一不利于产品明确定位，二不利于降低成本。“一个产品的成本不能事先定好，而应该先定价格，定毛利，价格减去毛利剩下多少，成本就应该是多少。” “我们看到6000元至8000元这一档机器是家用电脑的主流，而这一档机器的供应商多为兼容机厂商或者非常不知名的小品牌，相比这些供应商实达品牌有优势，所以，实达PC先将自己的价格定在了这个档次，然后，再往下考虑问题。”

6000元至8000元的低价格定了，毛利定了，能够分摊在各个运作环节的费用很快被算了出来。贾红兵坚决不同意“这个部门、这个环节就是要用这么多钱”的说法。“这不符合市场竞争的要求，一个部门、一个环节该花多少钱必须从市场倒回来看，实达PC价格只能卖这么高，再卖高就卖不好了，这时候成本只能是多少，管理费用只能是多少都是不能改变的，不能说我们有这么多人，这点费用不够用。不够用，就裁员，就只保证骨干工资高。否则，价格上去，销量下去，大家都没法干下去。”

因为运营成本被压得很低，所以，实达PC设在很多省市的营销中心搬进了民房，营销人员外出该打“面的”就打“面的”，该坐公共汽车就坐公共汽车；部门经理电话费被限定在500元，超支部分不能报；贾红兵自己到北京连一辆轿车都没得坐。这样节省的结果是，1998年，实达PC25个市场中心80多人包括工资在内所有的费用加在一起不到700万元。

配件质量上，实达PC舍得花钱，坚持用好配件，显示器选夏华，主板选联想QDI，硬盘选昆腾，键盘选宏FB46，但在性能上实达PC不追求谁比谁快30％或者20％，更不追求花里胡哨的功能，实达PC追求产品简单化和故障率低。产品质朴实用从根本上降低了实达PC的成本。

在时间成本上，实达PC宁愿供货偏紧，一年下来少销3万台，也坚持上半个月进50％的货，下半个月再进50％，做到IntelCPU今天降价，实达PC明天产品就可以降价，相比一个月或半个月以后才能将库存处理完的厂家，经常出现的情况是，实达PC的奔腾300已经没货了，这些厂商的奔腾266还没有卖完。

利润追求上，实达将毛利压在10％以内。针对PC利润很低，不怎么赚钱的言论，贾红兵认为是“乱讲”，“很多厂商的毛利都非常高，在20％以上”。

只要不是存心骗我钱，都可以做代理

上海促销，实达PC从1、2月份的两三千台销量一下冲上了万台。实达PC原本有些低落的士气一下被鼓了起来，原来5个市场中心一下发展到8个，市场中心下面建了20个办事处。

全国布点完毕，实达PC召开代理商大会。会上，贾红兵和代理商推心置腹：“你们销量不够，我们不怕；销售能力不强，我们也不怕，只要不是存心骗我的钱，想和实达同心协力一起成长，那么，都可以成为实达PC的代理商。”有人问贾红兵为什么能在一年多时间内将实达PC做起来，贾红兵说：“我1984年就开始干PC，做过四五个品牌的PC，我一直努力在做，而且也不算傻，总该做成一次吧。”专卖店建设上，实达PC没有强求统一规范，没有要求统一装修，没有限定每月300台的限额，甚至没有规定专卖店里不准卖其他品牌的PC。“我知道只靠卖实达PC，养不活一家店面，所以，他们爱卖别人的产品，就卖别人的产品，我从来没对他们讲过，不准卖别人的产品。”本着“卖10台也让你干，一台的订单也接”原则，实达PC在代理商资源已经被众多新品牌哄抢之下变得十分稀缺的前提下，一下发展了近千家代理商，其中700家是正式签约的代理商。

实达PC发展代理商的同时还发展了资金实力和市场能力都比较强的四五十家分货商。实达PC从福州直接保证全国25个城市的库存不断货困难很大，于是，实达PC就让出两个点给分货商，让他们囤实达PC的货，然后，再分给小代理商。

这种办法一方面解决了实达PC在全国各地的库存问题，另一方面，实达PC也用上了分货商的资金，所以，实达PC从来没有欠过上游配件供应商的货款。有时候，实达PC供货不及，分货商就指责实达PC在用他们的钱做生意，贾红兵每次都要和分货商费尽口舌解释，是生产来不及，不是想占用分货商的资金。“实达PC每月在银行的余额有两三千万元之多，用不完还借给集团，没有必要用分货商的钱周转。”

销售点建到哪，实达PC就将服务点建到哪。向HP学习，实达PC施行中性服务，将销售和服务分开结算，工资各拿各的，奖金各拿各的，谁也指挥不了谁。实达PC服务人数超过销售。

3月销量上万台以后，4月，因为生产、供货跟不上市场发展，销量回落到了7000多台。贾红兵连忙整顿生产，实达终端腾出整层楼生产实达PC，还忙不过来，实达PC一个月之内在安徽芜湖另开一个生产厂。

5月，实达PC销量再次过万台，此刻，贾红兵下了一道命令——无论出现任何情况，月销量都要保持在万台以上。

随着销量的增长，实达PC的员工从原来40人急剧增加到400多人，人员在膨胀，贾红兵却做出了反方向的决定，取消8个市场中心下面设办事处的架构，将办事处就地变成25个市场中心，人员增加了，管理上却减少了一个层次。

贾红兵管理销售人员的办法是不断提高他们的销售目标，压力前面，贾红兵每个月兑现奖金。在压力和奖金的互动下，实达PC的销售目标从年初即定的8万台、12万台不断向上攀升。

不设假想敌

从第一台实达PC到现在，实达PC一直在用联想QDI主板，对此，集团内部有不同意见，但贾红兵坚持，理由是：“联想用QDI，实达也用QDI，用户总不会因此对实达PC的质量产生怀疑吧！”

联想推“幸福之家”软件，响应的只有实达PC和TCL电脑。有人对此很不理解，问贾红兵，你一开始做品牌，怎么就用联想的软件？贾红兵说：“我不这样想问题，装了联想‘幸福之家’的实达PC要比联想便宜一两千元，这对用户是一个很好的卖点，只要是对实达PC发展有利的事情，我就做。相对面子，客户需求更重要。‘幸福之家’确实对吸引用户购买有好处，我们一时又开发不出来，为什么不能捆绑它?实达PC不设假想敌，我们始终将联想当作学习的榜样。”

联想推功能电脑和应用电脑概念，贾红兵认为这个概念不错，就打电话给联想副总裁杜建华问：“要是联想没有什么意见，实达也开始推这个概念了。”

采访手记

贾红兵经常只身一人在中关村逛，同中关村的柜台老板们攀谈，询问他们配件进货的价格，向他们讨教降低机器价格的方法。1998年3月，实达PC上海促销前，贾红兵跑遍了上海各大商场的电脑柜台，询问清楚了各种品牌的价格，仅报价单，贾红兵就装了整整一公文包。

让习惯于实战的贾红兵坐下来，清谈管理实在是难为他了。贾红兵一面大口大口地抽烟，一面低头苦想，最后，贾红兵还是说，他谈不出那么多虚的。

贾红兵认为自己管理实达PC其实很简单，一切都好像水到渠成。处理内部关系上，贾红兵坚持将“关系简单化”。“我从来不和任何人拉拉扯扯，吃吃喝喝。到实达快两年了，叶龙家我一次也没去过。我这样做的目的是想为员工提供一个好的工作环境，让他们可以一心一意做事，用不着考虑自己的一举一动会得罪谁。”

对外，贾红兵强调“正直经营”。实达PC今天降价，如果哪个销售人员趁用户不知道降价的消息卖出一个特别高的价格，那么，这个销售人员不但不会因为多赚了钱受到表扬，反而会受到严厉的批评。“实达不是不想多赚钱，但赚钱的点子不能想歪了。一个公司要做大，就必须保持一股正气，保持靠正当经营，靠产品生存的信念。一个公司如果整天想着算计和投机，那么，这个公司永远只能是小公司。”

贾红兵吸引人才的方法是向他们讲明，“在实达，大家是在做和联想、方正、同创竞争的事，明天还要和IBM、HP竞争。让大家感觉到自己在做很有意义的大事情。”在贾红兵眼里，规章制度虽然有用，但员工真想偷懒，还是有偷懒的办法。“现在我们的计算机整天连在网上，员工全都按时上下班，但他不想做事，可以一天到晚在网上‘冲浪’。”

所以，贾红兵调动员工积极性的办法是不断地给员工培训，给他们学习的机会。“只有他们觉得在实达能够学到东西，他们才会甘心住民房，才会不太计较工资待遇。有些人学好了想走，那是没办法的事，但肯定还会有想学的人进来，中国的人很多。”

进实达之前，贾红兵前前后后办过四个企业，都没有成功，所得出的经验教训是：办企业一定要办到自己可以驾驭的范围内，企业并不是办得越大越好。“中国很多企业垮掉的原因就是办到了自己没有能力驾驭的范围中，办到了自己不熟悉的产业中。”

“办企业关键不在于比一时的高低，而在于长久的发展。一个企业一下子托起来比较容易，但保持可持续的竞争优势很难。所以，一个企业对其发展战略的研究一刻也不能停，一个项目即使一时赚钱，但如果没有长期竞争的实力，也要割爱停下来。”

叶龙说到实达PC不太喜欢用“成功”这个词，他觉得“PC的天”变化太快，现在不错的品牌两年后没了是很自然的事。

贾红兵现在开的车是他干新亚太挣钱买的。叶龙说，他已经考虑到新加入实达的骨干怎样和实达长期利益共享的问题。

实达1996年上市的时候，通过员工持股达成了利益共享，1996年之后，如何重新构造实达新的利益共同体平台，实达这几年做过一些探索，使用过利润分成、增配内部员工股等办法，但叶龙认为力度还不够，新的办法最迟1999年上半年会明朗化。

来源：《企业方法》

作者：刘韧

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