万达50亿的电商之梦 剑指大数据

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万达50亿的电商之梦 剑指大数据

 18年的军旅生涯，为王健林摔打淬炼出一个永不服输的性格。巨手砸出首期投资50亿元，让万达集团折戟过一次的电商之旅满血复活。只不过，王健林这次的目标已非单纯的电子商务，剑指大数据。

　　和马云1亿元的豪赌，已然化为笑谈，但在之前，中国内地首富对于电子商务已经有过深思，启动百万年薪招募电商业务CEO行动之后，万达商业帝国内赫然闪现出大数据的造梦大计。

　　相比已经入局的电商企业，万达最大的优势是钱、遍布全国的90座广场，还有就是王健林的霸气和决心。但是，电商行业早已过了大兵团作战的年代，如果不能建立起适应轻资产特性的互联网文化，做好业务链上下游的均衡整合，那么，纵使有50亿的投资，3年弹指一挥间，王健林和他的万达帝国，依旧被困在方砖和水泥筑成的格子间。

　　拥有梦想才会拥有未来，但是，实现梦想却要穷尽一生的心血。万达能否实现梦想，我们期待着。

　　豪爽的性格，加上对最大、最多和第一流的追求和热爱，王健林掷地有声地抛出了一个首期投资50亿元的电商计划。

　　近期，万达集团董事长王健林在半年工作会议报告中指出，为全力发展万达电商，将所有网上资源全部给电商公司，并要求电商公司尽快推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，来实现万达电商的O2O业务。“万达电商的核心工作，是用3年左右时间找到盈利模式。”他还指出，“万达集团将联合中国最大的几家电商成立万达电商，邀他们来参股。”

　　这是继2012年初宣布万达进军电子商务后，王健林第二次启动万达电商计划。相比前次，万达的最新计划因为野心过于庞大，再次在坊间引发争议。

　　2012年，根据王健林当时的规划，万达电商要把万达旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货和旅游度假等5大主营业务整合打包，打造成“线上商业综合体”，形成线上、线下资源相结合的独特模式。

　　重新审视当时的这一计划，它更像一种粗线条的速写。有观点认为，它一定程度上体现了王健林对电子商务的认知相对简单，这也导致万达的第一次电商之旅启动即折戟。但从最新的发言来看，中国内地首富对万达的转型路径做了细化勾勒，一幅更加清晰，也富有可行性的电商推进路线图，让业界看到了一个可能和阿里巴巴分庭抗礼的潜在电商帝国。

　　然而，罗马不是一天建成。如果王健林认为旗下中国最大商业地产王国能够成为逆袭的捷径，在3年内用50亿打通O2O的任督二脉，那么，他可能低估了这个领域的道行。毕竟，阿里巴巴能有今日之功，是靠着马云15年的摸爬滚打;京东商城能稳居行业老二，也穷尽了刘强东10年的心血。

　　而事实上，腾讯和百度在电子商务上的失意已经证明，金钱和人气，不是决胜电子商务的关键因素。

　　第一章 电商，未来的重中之重

　　内地首富的忧虑

　　没有一个行业，没有一家巨头公司能够躲避互联网的冲击，万达集团亦无避风港可藏。

　　根据王健林披露的信息，万达集团上半年收入完成目标的105%，同比增长24%。他还表示，万达广场今年全年客流有望超过15亿人次，而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次……良性的数据意味着高速增长，但王健林从中看到了危机。

　　作为5大业务之一的百货业，万达百货的收入去年只完成调整后计划的91%，这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是万达集团唯一指标不佳的业务。

　　面对百货业集体不振的现状，王健林清楚地知道，万达百货业绩的下滑是拜强势发展的电子商务“所赐”。但这还不是致命伤，最有可能动摇万达集团根基的是，中国的商业地产行业已经挥手作别过去的鼎盛时期：2013年，中国房地产上市公司在营收增幅近三成的情况下，整体的净利润增幅不到两成。到了2014年，从已经披露2014年第一季报的131家地产公司的情形来看，不到一半的公司业绩实现同比增长。

　　在王健林看来，地产行业是一个阶段性行业，不能够永久兴盛。未来，当城市化率和自有住房率均超过八成时，新房市场必然萎缩。万达集团以往的大规模、高周转的房地产开发模式，不是长远之计。

　　除了产业危机，“在2015年超越美国西蒙公司，成为全球不动产公司的老大，要在10年内成为真正的跨国公司”的梦想，也深深地刺激着凡事追求第一的王健林。要达此目标，万达除了做大原有业务，还必须找到新的利润增长点。

　　最终，他把新业务定位在电子商务，其理由是，“万达有这么多的零售资源，不做电子商务太可惜”。同一时期，在综合性的商业地产商中，银泰集团和新世界集团或已经或即将启动电商计划，整合线上线下资源。

　　万达电商蓝图

　　万达发力电商，很容易让人想起2012年底出现的经典一幕。

　　2012年12月13日，“中国经济年度人物”的颁奖现场，王健林与同台领奖的阿里巴巴董事长马云许下赌愿，“2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿;如果没到，他还我1个亿。”

　　因为这个公开“豪赌”的筹码达到了惊人的1亿，王健林瞬间被推到了电子商务的对立面，似乎成了与互联网时代不合拍的“局外人”。但有了解实情的人士告诉《IT时代周刊》，这场所谓的“豪赌”不过是两人受导演之托，为了活跃直播现场气氛而临时合演的一个桥段。而事实上，王健林在当年初就有了进军电子商务的初步计划，经过这两年的斟酌和梳理，一幅将线上线下业务融为一体的万达电商蓝图逐渐清晰：把万达广场定位为智慧广场，贯穿其核心的是大会员系统和大数据系统。

　　依据设想，消费者成为万达电商会员后，他们会获得一张二维码电子卡——一卡通，只要人离万达商场1公里，系统就可以感应到，到商场之后系统会自动跟踪记录会员的消费行为。会员给一卡通充值，消费时手机扫描就可以扣款，省去刷卡流程。会员通过消费换得的积分，可以在全国各地的万达酒店、商场、度假区折算使用。依托大数据技术分析消费者的消费行为，借此指导万达百货的下一步调增、招商和定价，而不是像现在根据经验定价。在会员数量足够多之后，充足的消费信息体现为指导价值，也能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。

　　对于建立电商帝国，万达有着明确时间表，到2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降至50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子。

　　“到那时，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务版块。目前来看，万达不动产明年毫无疑问是世界最大，文化旅游很快可以做到世界级，万达金融也能做到优秀，零售不仅是万达百货，将来不排除通过并购整合做大。前4个版块基本靠谱，现在就看电商，做好了，便是万达第5大支柱业务。”王健林如是说。

　　第二章 好饭不怕晚

　　1999年3月，阿里巴巴站点开通;2000年，亚马逊中国的前身卓越网成立;2004年，刘强东在北京成立京东商城;2008年，于刚在上海创立1号店;2011年，苏宁电器向苏宁云商(002024,股吧)转型……

　　相比这些跻身行业第一二阵营的电商平台，万达迟至2013年9月才推出电子商务站点，是一个十足的迟到者。

　　但好饭不怕晚，在中国电商依旧处于“剩者为王”的年代，天猫、淘宝、京东、苏宁云商和1号店等，无一在电商业务上赚了钱，大家其实都在咬着牙烧钱、烧钱，而王健林最不缺的就是钱。他烧得起，烧掉50亿所需的时间，就是万达奋起直追的机会。

　　再者，万达是以线下的商业地产、百货超市、酒店影院等业务为依托，以O2O模式反哺线上。在此之前，由于实体经济和电子商务各有竞争力，它和阿里巴巴、京东商城等电商公司的竞争激烈程度，远逊于电商公司之间你死我活之争，因此，万达在切入电子商务的时间上并不十分迫切。相反，如果过早介入，未必是好事。分析指出，只有在万达集团的线下业务强大到独孤求败之时，才是翻身挑战阿里巴巴的最佳时机。换句话说，到了2012年，资产规模超过2000亿元的万达，才真正具备直面强大电商平台的条件。

　　借势抛出50亿

　　2012年的电商之旅，王健林以失败收场，但首富就是首富，其霸气和自信自然与众不同。对于电商之旅，王健林没有自我怀疑和挫败感。

　　本刊记者从熟悉王健林的业内人士处了解到，王父是参加过长征的老红军，他作为“红二代”，从小耳濡目染，形成了对政策的敏感性。王健林对政策和国家建设方向的正确把握，多次在最恰当的时机为万达作了最正确的战略决策。而他也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”

　　2008年，在“4万亿政策”的刺激下，地方政府急于卖地，银行急于放贷，王健林拍板决定万达集团要争取多块地，但管理团队中的其他成员希望“再讨论讨论，不要着急”，王健林为此大为着急：“你们什么时候见过银行急着放贷?这是一个好机会，以后不一定会有了!”到了年底，万达一口气抢了十几块地皮，第二年初，他又抢了十几个项目，土地的价格低得惊人，在上海和南京，他甚至拿到了1000多元每平方米的地板价。

　　2012年2月初，商务部出台《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》，明确“鼓励大型零售企业开办网上商城”。显然，有国家政策背书，王健林再次借势出击。

　　不管是否冒险，首期投入50亿，对于中国大部分电商而言绝对是一种天大的奢侈。京东和淘宝都是“白手”起家，苏宁和国美转型电商，也是小额试水，凡客前后共进行了7轮融资，总计也才32亿元左右。

　　所以，面对天猫和京东等全新的竞争对手，王健林表现得颇有底气。他说，“我们一年有几千亿的销售额，几百亿的利润，他们多少利润?至于融资能力，万达不动产去抵押的话可以融多少资?我们现在刚刚进入，不能用我们的现在跟目前这几家比，至少放5年以后再看。假如万达有一天有三五亿会员，恐怕他们也会害怕。”

　　“一卡通”

　　打通任督二脉

　　分析认为，未来零售业的战略重心不在电商，在购物中心，而和阿里巴巴、京东商城等电商平台相比，高含金量的线下资源，造就了万达电商的另一个绝对优势。财经评论人“水皮”就表示，万达线上与线下融合是大势所趋，它具有丰富的线下资源，万达广场的分布数量和人流量都是其他企业无法比拟的。

　　2008-2012年间，万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商，万达开始具备线下巨大的用户资源和商家资源。依据光电计数，2014年大概有十几亿人次会进入万达广场，2015年将有接近140个万达广场，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次会进这个广场。

　　“尽管今后万达的会员可能不如阿里、腾讯，但万达的会员是实实在在的线下消费会员，他们的含金量更高。”王健林说。从天猫、淘宝和QQ的运营经验来看，上亿的忠实会员体系一定滋生出极大的商业价值。

　　依据万达集团的发展规划，再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，8-10个度假区，每年几十亿人次客流，面向这些消费者可以发出上亿张“一卡通”，这就是王健林贯通万达线上线下“任督”二脉的强劲指力。

　　有业内人士向《IT时代周刊》描绘了这样一个场景：对于“一卡通”会员而言，他们可以在遍布全国的万达广场、酒店、电影院线、度假区消费，在购买万达旗下房产时也能使用，享受折扣、积分、抽奖和其他增值服务等。对于万达而言，在建立起庞大的“一卡通”会员体系后，用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、场所、额度、喜好等信息和数据累积起来形成大数据资源，然后研发一套数据系统，以此完全掌握社会上零售商品的终端销售数据。通过对其分析，进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价。

　　“一旦万达电商会员数量足够多，达到过亿级别，庞大的会员体量就能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。并且，万达的大数据系统不仅满足自己的需要，将来会为国家的统计或者其他企业，比如说促销、新商品的实验、开发企业自己的会员系统提供支持，实现更大的增值。”这位业内人士说。

　　还值得一提的是，为了获取有效的人气，很多电商都需要耗费巨资向BAT三巨头导流量，而万达通过“一卡通”，将强大的线下人流转换至线上，成为可自主管理的有效用户。在线上流量集中度高的情况下，固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上，成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。

　　第三章 难以跨越的两座山

　　腾讯和百度的经历都表明，电子商务不是有钱就能搞定一切，会员多也未必能成大事。他们固然是成就万达电子商务大计的两个不可或缺的因素，但是，建立在重资产业务上的企业文化不能向轻资产的互联网文化转型，以及业务链整合不畅，那么，站在这两座大山上抛出的50亿，或许只是轰轰烈烈地打了个水漂。

　　互联网不兼容的军事化管理

　　在内部员工眼里，万达是一家典型的军事化管理型的公司。相比“人治”，王健林更看重“法治”，这反映出王健林早期形成的军人性格。

　　王健林，1954年出生，在四川农村长大，15岁参军，从军18年，之后开始经商。能有今天，王健林是一点点磨砺出来的。在他的骨子里，有着军人的管理思维。

　　一个有意思的现象是，万达的高级职员基本都是男性，并且和王健林一样，他们的头发都是整齐划一地向后梳，全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。

　　据万达内部员工透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此，“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

　　还有报道称，在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。”甚至有一些副总在见到王健林时，也会“战战兢兢”。

　　说一不二的军事化管理之道，在推动万达实体业务的高效运转中，起到了很大的作用。但是，它却和富有小资情调，讲究头脑风暴式创新的互联网公司文化完全不兼容，甚至让互联网人深感不适。

　　百万年薪招聘来的前万达电商CEO龚义涛曾表示：“在万达，通常先是用PPT向领导请示，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”

　　所以，王健林高薪聘请来的互联网人才进入万达后，很多都很难留下。比如新成立的万达电商，不仅高管频繁“换血”，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。

　　O2O考验整合力

　　虽说万达电商可以利用万达强大的线下商家和大数据资源，但能否实现最有效率的整合，这也是一个考验王健林商业智慧的问题。而事实上，这个难题同样让在O2O领域排兵布阵的阿里巴巴和腾讯挠头。

　　经过2013年一系列的收购，美团、新浪微博、陌陌、UC浏览器、友盟和高德地图让阿里巴巴的O2O布局在BAT中最为全面。但是，有业内人士向本刊记者指出，阿里的生态环境现存的最大问题就是缺乏一个积极有效的整合手段。亿欧网CEO黄渊普就认为，“阿里的问题在于线下的能力，虽然现在找了一大批人把餐饮的数量提上来，仍然很粗放。”

　　腾讯亦是如此。微信5.0商业化起步后，各界都认为腾讯的“一站式生活”近在咫尺，但至今也没有一个明确的场景。所以，虽然微信是一个超级入口，却依然不得不将用户的行为数据交给百度和阿里，这看起来颇为诡异。腾讯若想要完成“一站式生活”，就必须完善其地图的生态短板，构造真正属于自己的O2O闭环。

　　现在，同样的路，万达也在走。2012年，万达启动电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务，甚至万达百货的销售，就成了一个问题。

　　更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为其带来收益也是个未知数。

　　还有业界人士指出，王健林必须处理好酒店、影院等实体业务的上下游关系。“如果只经营自己旗下的电影票，必然客户群小，并且其他的团购网站如不再与之合作，万达的院线并不多，对观众吸引力不大。一个院线建订票点网没有优势，把自己跟别人隔开了，损失会更惨重。”正略钧策管理咨询顾问张大志说，“如果经营所有院线的票务，则无法与成功的团购企业合作，最终都会影响万达的业务。”

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